Qu’on les appelle « éponges anti-stress », « générateurs de bienveillance » ou « porteurs de souffrance », ils ont le vent en poupe dans des entreprises malmenées par des mutations de plus en plus rapides. « Ils » ? Ce sont les individus qui absorbent le mal être autour d’eux et accroissent, par leur action bienveillante, la résilience organisationnelle. Dans leur ouvrage « Toxic handlers, les générateurs de bienveillance en entreprise » (Éditions Odile Jacob 2019), Gilles Teneau et Géraldine Lemoine analysent leur rôle et dressent une typologie de ces individus précieux. A rebours d’une approche qui a tendance à se focaliser sur la palette des maux, du burn-out aux pervers narcissiques, ils choisissent de porter leur attention sur les catalyseurs de positif.

A l’origine, dans les années 1990, le terme est imaginé par Peter Frost, économiste à l’université de British Columbia à Vancouver. A l’époque, les salariés de nombre d’entreprises américaines sont chahutés par les fusions-acquisitions à répétition dans le pays. Dans ses recherches sur les émotions toxiques générées par ces mutations, il se rend compte du rôle incroyable joué par les personnes capables d’apaiser les émotions négatives par leur capacité d’écoute. L’économiste fonde quelques années plus tard le « Compassion Lab » au sein de l’université du Michigan pour étudier les processus « qui permettent d’éviter que la crise tourne au drame » racontent les deux auteurs, qui ont cherché à adapter le concept au contexte français d’aujourd’hui.

Traduit littéralement, les « toxics handlers » américains deviennent des « manipulateurs de toxines » français. Mais le phénomène est le même et commence à attirer l’attention en France, dans un contexte marqué par une anxiété collective croissante, à laquelle n’échappent pas les entreprises.

« Auditeur compatissant, un générateur de bienveillance idéal a la capacité inconditionnelle de se représenter et de comprendre la souffrance d’autrui » décrivent les auteurs. « Ils ne sont pas dans le registre du pouvoir personnel ». Leur regard positif installe la confiance, crée du lien et permet de « donner du sens aux épreuves traversées ». Une empathie souvent mûrie par l’expérience d’épreuves personnelles difficiles.

Gilles Téneau, responsable du CIRERO (Centre de Recherches en Résilience Organisationnelle) et Géraldine Lemoine, consultante, identifient ainsi trois types de « toxic handlers » : « le porteur de confiance », le plus prudent, dont la sincérité et l’honnêteté fondent la légitimité. C’est un personnage qui sait corriger ses erreurs, qui est loyal et tenir ses engagements… Le second, « le porteur de souffrance », est le plus investi dans la souffrance de l’autre et peut être conduit à subir une forme de stress car trop empathique. Enfin, le « porteur de compassion », est le stade ultime, animé par un désir durable de faire ce qui est en son pouvoir pour alléger la souffrance d’autrui, sans porter en lui cette souffrance. Le plus solide.

Ces personnes, qu’elles soient consultants externes ou salariés dans l’entreprise, sont capables de comprendre la souffrance des autres sans jugement, deviennent des confidents et assument un rôle tampon dans l’organisation, surtout dans les périodes de tempêtes. Lors de restructurations ou mutations importantes, ils parviennent ainsi à attirer l’attention des dirigeants sur le sort des collaborateurs menacés de licenciement et peuvent obtenir des mesures d’accompagnement ou de reclassement. Auprès de leurs collègues menacés, ils sont capables d’absorber une partie du stress pour faciliter le rebond.

La plupart du temps, les générateurs de compassion sont ignorés par les organisations. Les auteurs mettent cependant en garde contre la tentation d’en faire une fonction officielle, qui incombe déjà par essence aux acteurs de la prévention des risques psycho-sociaux. La fonction de « toxic handler » est justement de pallier les défaillances des acteurs officiels.

Leur conseil est plutôt de détecter les toxic handlers œuvrant de manière informelle dans la structure. Le but ? Aider les plus fragiles, notamment ceux qui correspondent au profil de « porteurs de souffrance », qui risquent de s’épuiser. L’organisation peut les aider à acquérir certaines qualités des « porteurs de compassion », plus solides sur le long terme.

L’approche qui n’est pas sans rappeler, soulignent les auteurs, les préceptes de la communication non violente (CNV) mise en place par Marshall B. Rosenberg, élève et collaborateur de Carl Rogers, le psychologue humaniste américain. La CNV est en effet le processus de communication qui permet d’être clair, précis et cohérent dans sa communication, tout en étant ouvert dans la compréhension de l’autre. Elle commence souvent par une mise à plat factuelle de la situation, des sentiments que cela provoque, des besoins révélés par ces sentiments et de la manière d’y remédier. Une capacité de communication uniquement possible chez des personnes déjà conscientes de leurs propres sentiments et émotions.