Quelques 29 % des salariés français ont déjà pratiqué le télétravail en 2018. Sur 18,2 millions de salariés du secteur privé, en un an, c’est près de 700 000 adeptes de plus. Des cadres à 51 %. Les résultats de l’étude de Malakoff Médéric-Humanis (février 2019) semblent être le signe d’une vague de fond.

Le télétravail est plébiscité pour l’efficacité qu’il génère. Mais il y a un bémol : les dirigeants avouent aussi hésiter sur la manière de l’aborder en termes de management. Près des deux tiers d’entre eux estiment certes que le télétravail constitue une opportunité de renouveler les pratiques managériales, mais ils sont 56 % à souligner leurs difficultés pour sa mise en musique concrète.

D’autres études semblent confirmer ce désarroi : la Dares, direction des études statistiques du ministère du Travail, vient ainsi de publier une étude intitulée « Le télétravail permet‑il d’améliorer les conditions de travail des cadres ». Elle pourfend les idées reçues. L’étude, centrée sur les « télétravailleurs intensifs » (2 jours ou plus par semaine) montre ainsi qu’ils travaillent plus que leurs collègues en présentiel.  Leur compteur affiche ainsi en moyenne 35 minutes de plus par semaine, et souvent le soir ou le samedi. Le risque étant une désynchronisation du reste de l’équipe. Deuxième point : ils confient un sentiment d’isolement, et manquer d’aide et d’informations précises de la part de leurs supérieurs hiérarchiques ou de leurs collègues.

Une réalité qui oblige l’entreprise et les RH à repenser le management destiné au télétravail.

Gérer des télétravailleurs « implique de faire le deuil de certains acquis » explique Daniel Ollivier, conseil et formateur chez Thera Conseil : le manager doit ainsi renoncer à « une partie de son expertise technique », à « la maîtrise de l’information », et « la disponibilité ». « Ces trois deuils obligent à revisiter les fondamentaux du management, à repenser l’organisation de son unité managériale et à utiliser de nouveaux outils pour piloter ses équipes » analyse le spécialiste également auteur du livre « Manager le travail à distance et le télétravail » dans une interview au site Focus RH.

Comment décliner ces impératifs ?

Déjà, il faut définir des objectifs clairs, ce qui permet d’éviter les malentendus. Selon le Code du travail, la mise en place du télétravail doit se faire via un accord collectif ou une charte. Il conseille de définir les postes éligibles, les conditions de passage en télétravail, le mode de supervision du temps de travail etc… Une base de données de 68 accords types est ainsi accessible sur le site de l’Observatoire du Télétravail. Il est même conseillé de baliser des étapes intermédiaires pour aider à découper le travail sur une chronologie qui rassure les deux parties.

Conserver un sentiment d’appartenance est également impératif. 

La distance physique ne doit pas induire une distance relationnelle.  Des réunions d’équipe en présentiel doivent par ailleurs être régulièrement organisées pour maintenir une cohésion d’équipe. Le manager devient alors un chef d’orchestre, celui sur qui repose la fluidité des échanges. Pour endosser ce rôle, l’idéal est de se saisir de toute la palette d’outils en ligne qui existe : partage d’agenda virtuel (sur One Drive ou SharePoint par exemple), vidéo-conférence, partage de document, gestion de projet, réseau social d’entreprise. Des outils sociaux instantanés (Slack, WhatsApp ou Yammer par exemple) permettent aussi de développer les interactions informelles au sein du groupe. Y échanger son humeur du jour, ses idées, ses photos ou vidéos, ses questions etc. reconstitue la convivialité du rituel de la machine à café.

Et bien sûr, pour ne pas renforcer le sentiment d’isolement que peuvent ressentir les télétravailleurs intensifs, ne jamais laisser un travail sans retour. Le manager doit apprendre à doser avec subtilité le juste milieu entre un flicage toxique et le phénomène « loin des yeux, loin du cœur ». Un curseur qui se travaille !