Le concept d’« entreprise libérée » trouve un écho particulier en cette période de questionnement sur le désengagement des salariés. La prise de conscience est générale car ce désengagement se paie au prix fort : il coûterait 11.000 euros par an et par salarié aux entreprises (1). Alors au placard, l’organisation de type verticale chère au modèle taylorien ? La tentation est grande.

Que cache l’étiquette d’entreprise libérée ? La révolution managériale qu’elle sous-entend doit-elle avoir des implications en termes d’organisation spatiale pour l’entreprise ?

Une « entreprise libérée » passe avant tout par un « patron libéré » : un dirigeant qui, après un déclic, fait un cheminement radical pour remettre l’humain au centre de son activité. L’aventure passe par une remise à plat -et même souvent une simplification extrême- des structures managériales. « En école d’ingénieur on forme les gens au modèle hiérarchique, c’est un vrai lessivage de cerveau. Il s’agit de remettre un peu d’humanité » explique Fanny Walter, coach en « entreprise libérée » pour MOM 21, Mouvement pour l’Organisation et le Management du 21^ème siècle.  L’association regroupe près de 150 entreprises et individuels français, accompagne les dirigeants intéressés par la démarche, nourrit la réflexion autour de cette révolution au travail par des conférences. Fanny Walter décrit « le déclic existentiel » de dirigeants sentant « trop de souffrance au travail ».

Le concept a été théorisé par Isaac Getz et Brian M. Carney en 2009 dans leur ouvrage « Liberté et cie ». Il est une réponse à la démotivation du personnel, à la nécessité d’innover dans un environnement de plus en plus complexe et imprévisible, à la quête de sens au travail. Les auteurs décortiquent le chemin libératoire des sociétés Favi (sous-traitant automobile), Poult (biscuiterie), Chronoflex (dépannage de flexibles hydrauliques) ou Harley Davidson aux États-Unis, devenues des lieux de visite pour les dirigeants du monde entier.

Quelle est la nature de cette libération ? Elle est avant tout managériale mais pose un véritable défi philosophique à l’entreprise, qui doit passer d’une culture du « comment » à une culture du « pourquoi ». L’entreprise arrête de se focaliser sur le détail des protocoles et des procédures, l’heure d’arrivée et de départ. Elle remplace la myriade de « comment » par une seule question : « pourquoi faites-vous ce que vous faites », qui attire invariablement la même réponse : la satisfaction du client. Au terme du processus -qui peut être long-  les coûts cachés deviennent évidents, les longues boucles de contrôle sont simplifiées à l’extrême, les collaborateurs autonomisés grâce à une plus grande confiance.

C’est la révolution qu’a connu AccesSit, fabriquant de mobilier pour restaurants et hôtels.  Fondateur de l’entreprise et lecteur assidu de Isaac Getz et Brian M. Carney, Clément de Souza -aujourd’hui à la tête du « groupe des libérateurs de l’Île de France », décide de libérer son entreprise il y a quelques années. « Nous avons détruit la hiérarchie classique et remodelé la configuration dans un mode plus égalitaire où chacun trouve la place où il s’épanouit le mieux » explique-t-il. L’entreprise a créé « des moments d’intelligence collective », importants pour la créativité. Comme « les mêlées ». C’est le rituel du matin : l’équipe se met en rond comme au rugby, chacun expose sa journée en 1’30 et répond à trois questions.  La dynamique a accouché de nouvelles idées : un brevet pour une nouvelle offre de mobiliers connectés adaptés au coworking. Une idée qui a germé dans le chamboulement de ce que vivait l’entreprise.

Nouvelle tendance ou véritable philosophie ? Pour Fanny Walter, le phénomène est « inéluctable car on voit que le modèle descendant a ses limites. Même en politique. C’est une véritable demande de sens chez la génération Y mais pas seulement ».

Mais d’autres dénoncent une nouvelle mode managériale, « une vision idyllique ». C’est le cas du spécialiste en RH François Geuze. Dans un article très commenté, « L’entreprise libérée, entre communication et imposture », il attire l’attention sur le risque de la pression sociale qui, au sein de l’entreprise libérée, peut se substituer au contrôle hiérarchique. Certaines des entreprises présentées comme exemplaires (Morning Star) connaîtraient selon lui un taux de démission de « 50% dans les deux ans suivant leur recrutement ».

Au-delà du débat, un constat : l’agilité imposée par la libération managériale s’épanouit dans des espaces de travail adaptés à la nouvelle donne. L’entreprise libérée a souvent besoin d’espaces de coworking favorisant la créativité, la notion de confiance et de partage. Pour Fanny Walter, cela peut notamment passer par des zones de verdure, qui serviront de plate-forme à des échanges autour de la permaculture, une philosophie agricole centrée autour du respect de la nature, du partage et de l’interdépendance. Exactement à l’image d’une entreprise libérée idéale.  Les espaces peuvent aussi être modulables, pour s’adapter à différents besoins. Et, symbole ultime, dans une entreprise libérée, le patron n’a plus de bureau. Note : résultats 2015 de l’Indice de Bien-Être au Travail établi par Mozart Consulting et le Groupe APICIL